將您的供應商與更改一起帶來

劇情簡介:

零售商正在不斷更新他們的係統和推進流程，以跟上當今精通數字的消費者。這些變化中的每一個都不僅要求他們的員工進行調整，而且往往還要求供應商和供應商采取行動和反應，以實現他們的最大潛力。這些變化可能包括添加一個新的銷售渠道或實現方法，部署一個新的係統，如WMS或ERP，或打開一個新的DC。

當您考慮做出改變時，如何讓您的貿易夥伴社區在新環境中工作做好準備?需要做些什麼才能最大限度地減少供應鏈的中斷?你如何在你製定的時間表內最大限度地提高用戶的接受度?本集將探討如何以及何時讓您的貿易夥伴參與重大變革管理項目。

在這一集裏:

沃倫·納普(WK):歡迎收聽來自SPS Commerce的“掌握零售遊戲”播客，在這裏我們探索零售的新規則，並提供來自同行和行業專家的現實建議，以幫助您取得成功。

我是主持人沃倫·納普，今天我們將討論公司如何與貿易夥伴合作，從而帶來轉型的商業計劃和互利的增長機會。七年多來，我一直在與零售商合作，他們一直在努力跟上消費者對多樣性、速度和準確性的需求。在此期間，我還與供應商合作，他們在確保零售商成功滿足消費者的期望方麵發揮著至關重要的作用。

隨著零售商的發展，他們的係統和流程也在發展。這些變化可能包括添加一個新的銷售渠道，如發貨，部署一個新的倉庫管理係統或ERP係統，或開設一個新的DC。這些變化中的每一個都需要供應商的適應。

當你考慮做出改變時，如何讓你的貿易夥伴群體適應你的新環境?你需要做些什麼來減少供應鏈的中斷?你如何在你需要的時間框架內最大限度地提高采用率?

在本節課中，我們將討論如何以及何時與您的貿易夥伴合作，以及如何提高您整個網絡的合規性。

布蘭登·皮埃爾(Brandon Pierre)曾是一名商人，現在擔任SPS Commerce的客戶成功高級總監，他在這裏提供了一些現實生活中的建議。歡迎來到播客。布蘭登，謝謝你加入我們。

布蘭登·皮埃爾(BP):是的,當然。謝謝你！來到這裏我真的很興奮。

WK:所以當我們想到零售商和采購組織正在做出的這些重大改變，以及供應商麵臨的問題時，他們將要求他們的供應商做一些事情，你能給我們舉一些例子，說明引發供應商需求的變化類型嗎?

英國石油公司:是的。我們通常在幾個不同的領域看到這種情況。你知道，其中一個，可能最常見的是當零售商和采購組織實施新係統時。無論是新的ERP係統、倉庫管理係統還是新的銷售點係統，通常情況下，為了讓購買組織真正獲得價值並使用該係統，他們會從供應商社區中要求一些不同的東西。我想說這可能是最常見的。

另一件事就是可能會有一個新的過程。你知道，他們有一個新的倉庫，他們正在自動化一些組件，或者可能正在尋找一個全新的履行模式。你知道，如果他們是散裝運輸，現在做交叉碼頭，其中一些活動肯定會要求供應商改變他們可能與零售商接觸的方式，比如改變流程，就團隊在做什麼，他們如何合作。

你知道，最後，我們繼續看到大量增長的領域之一就是增加新的銷售渠道。因此，無論是在線銷售渠道，他們直接從供應商發貨給他們的最終客戶，還是他們開始在網上完成訂單，各種不同的方式將產品送到客戶手中，現在開始，你知道，真正要求零售商與他們的供應商合作，以一種新的方式共同開展業務。beplay体育充值

周:是的。假設我們已經沿著這條路走了，然後有一個決定，“嘿，我們實際上在做一些事情。”所以我們正在處理我們的棄船關係或者我們正在處理我們的WMS我們需要我們的貿易夥伴來幫助我們滿足我們的需求。我想到的問題是時機。在什麼時候，你會伸出手來，真正讓這些合作夥伴參與到你想做的事情中來?

英國石油公司:是的。你知道，這是一個，這是一個開始探索的非常複雜的領域，你知道，我們確實看到了一些例子，零售商和采購組織會過早地走向他們的供應商社區，他們會開始準備或試圖讓他們的供應商為變化做好準備。但他們真的不清楚這種變化是什麼，也不清楚它什麼時候到來，有時如果你過早出門，會製造額外的噪音。

另一個挑戰是，如果你在這個過程中走得太遠，我們當然看到了很多這樣的例子，你沒有給供應商適當的時間來實際準備以不同的方式做生意。所以這是，我的意思是，這是一個很好的問題，這絕對是一個具有挑戰性的動態。我想說的是，SPS確實在這方麵花了很多時間與我們的購買組織進行谘詢，因為我們通常試圖在過程的早期就走出，並開始了解購買組織在技術上要尋找什麼，何時尋找，以及它將如何影響他們的關係。因為當你開始把這些事情排好時，你就可以開始很好地意識到什麼時候可能是與供應商社區溝通的合適時機。

我會說，你知道，除此之外，很難給出一個真實的數字，對吧?但是任何少於12到16周的事情，我想說，如果你進入了那個窗口，你剛剛開始與你的供應商談論你將要做出的改變，你可能沒有給你的供應商足夠的時間。但你知道，任何超出這個範圍而沒有明確路徑的事情都會讓你提前走得太遠。

WK:嗯，根據所做項目的類型，情況會有所不同。我認為可能會有一些較小的影響而不是較大的影響。

英國石油公司:是的,當然。

WK:除了其中一些細微差別的概念之外，您是否以相同的方式看待所有供應商，或者在如何接近他們方麵有一些戰略優先級?

英國石油公司:是的，你知道，這是個很好的問題。我們經常會聽到這樣的概念，我們正在考慮進行這種改變，但我們可能隻是想與特定的供應商進行試點。因此，我當然認為，您對供應商社區的期望可能會根據您與他們的關係的大小或類型而有所不同。但我們試圖指導我們的零售組織避免的一件事是，不一定隻是盯著某個特定的供應商部門來推出變革。因為現實是，如果你正在經曆業務變革，你正在經曆，你知道，改變你的組織運作的方式，隻是在一些供應商那裏進行測試?你經曆了很多，隻是為了讓少數供應商經曆這個變化。

坦率地說，無論是五個供應商還是一百個供應商，接觸他們並吸引他們都需要同樣的努力。所以你知道，當我們開始討論如何優先考慮供應商時，它真正關注的是“作為一個企業，你想要通過什麼?”不要考慮供應商的數量，而要考慮你想要從一個企業中實現什麼，然後開始弄清楚如何將這些供應商作為一個起點。

周:是的。我必須讓小團體也提出一些挑戰，因為現實是供應商相互交談....

英國石油公司:是的。

WK:……如果你的需求在同一類型的實現模型中走得太遠，你最終可能會遇到一些供應商，因為你可能無意中造成了混亂。

英國石油公司:絕對的。而且，你知道，當你開始接觸這些小的供應商群體時，你開始嚐試為一個供應商群體而不是不同的供應商群體做事情。接下來，你所知道的，你開始在簡化事情開始有一個非常不同的外觀和感覺。所以這就是我們花費大量時間與購買組織合作的部分原因:“幫助我們了解您的供應商社區是如何組成的。然後讓我們談談一種方法，你可以用一種標準的工作方式去找他們。”這樣你就不會在整個供應商社區中采取非常分散的方法，因為這樣既很難在前期執行，也很難在進行中管理。

WK:所以知道這是一個平衡，你必須在那裏工作。有沒有什麼建議或項目是你會考慮的，然後說:“嘿，在你開始接觸之前，這些是讓你的房子井然有序的一些關鍵事情?”

英國石油公司:是的，我看了幾件事，我想說，當你真正準備好讓你的供應商社區參與你正在著手的變化時，你必須到位。第一個領域將從一些消息傳遞開始。你需要非常清楚你為什麼要這麼做。你對供應商的要求是什麼?清楚什麼在改變，為什麼是現在。我想說的是，零售商經常糾結的一件事是，“嗯，作為供應商，與你合作對我有什麼好處?”你真的需要在這一點上做到清晰明了。

坦白地說，有時候答案就是，這會讓我們成為更好的合作夥伴，更有效率。但有時候，你可以看到這種程度的成本節約或者減少產品在供應鏈中的停留時間因為我們處理訂單的效率非常低。但是您需要考慮清楚這一點，因為要讓您的供應商合作夥伴接受更改，這種消息傳遞非常關鍵。然後另一件事是，當你考慮需求的變化時，你要去你的供應商社區——這是了解你的行業中已經存在的東西。

我們經常會看到零售組織來找我們，他們剛剛開始做EDI。他們不知道他們的供應商有什麼能力，他們應該要求什麼。但當你考慮你想要什麼和為什麼時，了解你的供應商已經具備什麼能力，什麼是行業標準，這是非常重要的。

這就是我們花很多時間與零售商在一起的地方，因為他們開始準備接觸供應商社區。它是理解你想要做什麼，這個行業已經具備了什麼能力，以及你如何將這兩種對話結合起來。但我想說，這些都是我做出決定的關鍵。如果你傳達的信息很清晰，準備充分，你知道你想和麵試官說什麼，怎麼說，然後你清楚地知道麵試官的要求是什麼，那你就準備好了。

WK:好吧，所以你已經做出了繼續改變的決定。你們已經討論過誰應該成為你們供應商團隊的一員。當你開始考慮伸出援手時，會遇到哪些挑戰?

英國石油公司:是的，我會說，說實話，有趣的是，它甚至知道你的供應商是誰，你聯係了誰。這麼說可能聽起來很瘋狂，但你知道，當你想到購買組織擁有所有與他們的供應商是誰以及與誰聯係相關的信息時，通常你會發現這些都在買家購買團隊的Rolodex中，某人的電子郵件中，可能是一個Excel網格。我的意思是，我認識那個買家，直到我生命的最後幾天，我還在使用客戶聯係單，那是不久前的事。所以你知道，這是一個挑戰，通常當這些零售組織希望推出這種變化並與他們的供應商社區交談時，我們經常告訴他們，真正了解你的供應商是誰以及你在這些供應商中與誰交談將是帳篷中的長杆，因為當你推出這個時，這些人是你需要接觸的人。

所以我想說，這可能是最具挑戰性的領域之一，即使你會看到零售商試圖推出這種產品，這也是很有趣的。他們傾向於從應付賬款或某種係統中提取信息，然後你與供應商的賬單聯係人交談，他們可能無法代表公司做出決定。所以這真的很重要，所有的工作都是從那裏開始的，就是找到正確的個人和決策者，這真的很有挑戰性。

WK:順便說一下，對於那些不熟悉Rolodex的人來說，這是一個多年前使用的汽車係統，允許人們在打電話時放入聯係人並翻轉。(笑聲)好吧。所以更進一步。所以你提出了一個我認為非常有趣的觀點，我們最終與美聯社聯係，因為應付賬款實際上有我們可以與之交談的人，或者他們手頭有它。我在想的是，在你的組織中還有很多人可能會和你的供應商溝通。如此多的人與供應商溝通，會導致信息混淆的風險。那麼，在你與供應商接觸之前，你需要考慮什麼呢?

英國石油公司:是的，你提出了一個非常好的觀點，這是我們在采購組織中非常關注的一個領域，它圍繞著你所知道的這個想法，所以無論這個項目從哪裏開始，都可能是在技術團隊，供應鏈團隊，銷售團隊中尋找一種新的做生意方式。至關重要的是，作為一個組織，你要花時間讓每個不同職能領域的領導者保持一致，並確保每個人都能接受並相信企業將作為一個整體站在後麵。因為你想起來了，沃倫。您有許多人正在與您的供應商合作夥伴進行交談。當你進入戰壕並開始推行這種變革時，你會有很多人在做決定。

如果他們沒有從他們的領導人那裏聽到他們在船上，他們有信念，這確實需要發生，你會看到開始崩潰。坦率地說，你會看到一個買家，你知道，他可能是一個公司的首席信息官，一個大公司的首席信息官，但買家沒有從他們的首席商人那裏聽說這對首席商人來說真的很重要，也是他們計劃的一部分。你會看到，供應商會開始接觸買家，而買家會說，“我沒有從我的領導那裏聽到任何說我需要這樣做的事情，所以我不打算這樣做。”但是CIO實際上，他已經告訴董事會他們將會推出這個。你會驚奇地發現這種情況發生了多少次。

這絕對是至關重要的，你要得到這種一致，領導層在一開始就接受和一致，這是在執行層麵。我知道這對那些想要應對這些變化的人來說是一項艱巨的任務。但是它很關鍵，如果沒有它，你經常會看到程序真的開始崩潰。所以重要的是，你要決定誰需要在會議室裏，誰需要被說服，然後真正開始創造信息，讓每個人都被說服。

WK:你知道，第一，這也將是一個挑戰，如果你確實有這樣的情況。如果你沒有達成一致，如果買家通知供應商，他們就不必這麼做，然後你就會試圖回頭找他們。突然之間，你放慢了節奏。我敢肯定，從供應商的角度來看，他們會想，“好吧，上次我沒必要這麼做。是什麼改變了?”所以我敢肯定，我的意思是，我可以想象，你為自己創造了很多工作。

英國石油公司:絕對的。這是我們經常說的一件事，這是你與供應商社區接觸的第一個事實時刻，當你聯係他們並說:“這個計劃是我們希望向前推進的。”一旦組織中的任何人帶著任何猶豫回來，您的供應商就會立即抓住這一點。你知道，不一定要以消極的方式介入，但這會在他們的腦海中產生一些懷疑，如果他們堅持到底，你真的會堅持下去嗎?因為你似乎不了解它或者你對它有疑問。所以，是的，這種對齊-我甚至不能。你知道，我們試圖給它一個權重，但你甚至不能給它一個權重，就它的重要性而言，實際上有效地推出變化。

WK:你對組織如何傳播這一點有什麼建議嗎?我的意思是，我想到了一些與我合作的組織，你會想，“好吧，銷售團隊已經加入了，但其次，還有我們的采購團隊，他們可能每天都在與供應商或供應商打交道。”你有什麼建議嗎?因為你可能會有很多人。

英國石油公司:是的。你知道，這是一個很好的問題，老實說，我沒有一個簡單的答案。通常，我們試圖在采購組織中找到一個個人或擁護者，這個人可能與項目有關聯，也可能不關聯，但有能力在組織中的各個人員之間進行協調。它可以是標題，但通常它甚至不是標題。它隻是理解組織的組成是如何運作的以及需要引入哪些人，這通常是我們開始的地方要麼是項目發起人要麼是項目經理開始弄清楚組織中誰能讓人們團結起來並把正確的人帶進房間。通常你需要找一個擅長變革管理的人他與整個公司的人都有關係可以把人拉進房間。

我認為，在這方麵，采購組織確實需要在這些舉措中尋找像SPS這樣的合作夥伴。“好吧，如果我在房間裏找到了合適的人，我需要和他們進行什麼類型的對話?我還沒經曆過像這樣的大改變項目。我還沒讓我的供應商做這麼大的事。那是什麼樣子的?”這就是我們真正依賴的地方如果你能幫助我們把你們組織中的這些人召集到房間裏，那就是我們可以開始討論一些最佳實踐是什麼以及如果你不能遵循這些最佳實踐將會產生什麼影響並開始作為一個組織來考慮這一點。

WK:所以這裏有很多不同的變量，這總是讓我想到——嗯，改變可能是具有挑戰性的。所以你能談談對於這樣的組織來說，坦率地說，當涉及到變革管理時，他們的公司文化有多重要嗎?

英國石油公司:是的，這是絕對關鍵的。你知道，我經常會說技術通常是簡單的部分。我知道這可能會引起一些技術人員的不滿，他們可能會聽到這個，這並不是要淡化它。在技術方麵還有很多工作要做，但這通常是最終執行得非常好的部分。當你開始遇到挑戰時-好吧，現在我們已經有了技術，“現在我有能力做這個了。現在，我的供應商合作夥伴能夠做到這一點，但這是一種不同的經營方式。”我的生意，我的團隊經營我的生意已經非常習慣用他們的方式做事。

他們以自己的方式經營業務非常成功。他們為什麼要另辟蹊徑呢?我作為一個多年的買家，從一個購買組織出來，可以這樣說，買家有時是最難的，因為他們真的很擅長他們的工作。但他們習慣了自己的生活方式。他們對Excel很熟悉，對電子郵件也很熟悉，但這些並不一定是企業運營的最有效方式。正如你們所知，隨著公司做出這種改變，這是他們正在努力克服的挑戰。所以你已經完成了去找供應商的過程，你已經把技術準備好了。但作為一種文化，作為一項業務，我們必須跟上消費者的需求，這絕對是至關重要的。

WK:好吧，讓我們沿著這條路走下去，你已經真正推出了這個變化，項目也在不斷推進，在這個過程中總會遇到一些困難。我們剛剛談到了一點，我認為你對文化轉變的解釋很好，但是是否需要采取其他步驟來確保文化元素保持根深蒂固?

英國石油公司:是的。天哪，沒有，老實說，這個問題有很多。我想從文化方麵開始，我們花了很多時間-你們聽我說過讓高管們提前。好吧，我們看到很多需要的是，好吧，一旦技術到位，零售商和他們的供應商社區的新功能到位，我們就會回到他們身邊。我們花了很多時間和管理團隊說:“好吧，這是我們對你的了解。以下是我們對你們的供應商社區的了解。”重要的是，零售組織要花時間說，“好吧，下一步是什麼?我們要如何真正保持這種變化的驅動力和向前發展?”坦率地說，它通常需要組織內部高水平的跨職能團隊一起工作。在技術、供應鏈、銷售、財務方麵進行合作:你知道，這真的涉及到所有這些部分。

但它仍在繼續確保企業日常運作方式的變化被真正地看到、培訓、指導和發展。我想說，這可能是最關鍵的領域，當你經曆了這種變化，開始進入采用方麵時。這甚至還沒有涉及到整個，你知道，合規監控方麵。

WK:其實是我，我們隻是想問一下我們自己。所以我們，你們在這裏談了很多，內部的協調，我們談了接觸，在供應商中有正確的聯係來推進。但也有一種因素，“嘿，我們一開始這麼做很好。我們如何確保我們做的是長期的。

英國石油公司:是的。是的。

WK:對於如何考慮這一策略，有什麼建議嗎?

英國石油公司:合規性部分是我們真正開始關注的地方，我們說，你知道，有一個圍繞供應商管理和數據流監控的整個組件開始發揮作用，不管你做出了什麼改變。我們經常使用供應商記分卡和供應商關係管理的概念。這並不是一件消極的事情，老實說，它可以成為這些購買組織和他們的供應商合作夥伴之間的一個很好的校準工具，“嘿，還記得我們在這裏推出了我們的期望的變化嗎?看起來你沒有把這個文檔和這個數據一起發送。提醒一下，如果你不這樣做，它會對我們產生影響。”或者“看起來你們在這個領域做得很好，但我們在這個領域很掙紮。讓我們談談如何開始互相幫助吧。”

SPS當然在幫助零售商和采購組織做到這一點方麵發揮了關鍵作用，但在某個時間點上，你必須使那些擁有供應商關係的人能夠將其作為他們持續對話的一部分。因為你推出了這個變化，因為它對你的業務至關重要，所以這應該是你的采購團隊和供應商社區之間關於他們如何執行的持續對話的一部分。這隻是另一個，另一個衡量標準，另一個你要看的東西，類似於買家和他們的供應商談論他們的銷售和商品表現如何。其中一些可能會受到他們接受你所實施的新變化的程度的影響，將對話聯係在一起是非常關鍵的。

WK:我真的很喜歡你所說的關於我們所付出的代價的觀點。我認為，當你聽到合規問題時，往往會立即想到那些正在進行退款和直接收費的大型零售機構，我認為其他合作夥伴也有很大的空間來考慮這個問題。也許這對你來說不是直接的成本，但這是我們正在追蹤的東西，這可能是一個非常有益的對話，幫助供應商了解對你的價值。

英國石油公司:是的。有趣的是，你提到了，整個合規關係的收費。我覺得這兩者被錯誤地混用了。他們不是，你知道，這當然是曆史上的，有時如果一個供應商不符合零售商的要求，他們會使用退款。但我們傾向於與零售商進行這些對話，我認為，在商業關係中，合規既是一種教育，也是一種退款。當然，你可以向他們收費，但他們可能會從其他地方拿錢。因此，與其隻是向他們收費，有時這隻是為了讓他們注意到這一點，而不僅僅是關注於收費，合規性可以是關於關係和教育，我們可以看到，這可以顯著地發揮作用。我認為，通常情況下，這比在談話中提出指責更有成效。

WK:好的。對於那些正在考慮這種類型的轉變並真正關注如何做好它的公司，你還有什麼最後的想法或建議嗎?

英國石油公司:是的，我認為，對我來說，當你開始承擔這些項目時，特別是，你知道，我談到了一點文化的變化，我想說的是，我們傾向於與零售和采購組織合作，這些組織在他們的工作中非常成功

但是改變管理技術分層到供應商關係?他們並不經常這樣做。你知道，他們的成功往往是基於他們經營的方式和方式。所以我的建議是，當你開始考慮這種變化時想想我們需要考慮的事情是什麼?我們需要準備些什麼呢?我們確定這對我們的生意很重要嗎?因為這將要求我和我的供應商合作夥伴都做出改變，我真的需要仔細考慮，“好吧，當這種情況發生時，我是否有一個強大的堅實基礎，這對我們來說絕對是正確的商業決策?”因為在這個過程中出現的任何小摩擦，任何小阻力都是對你的考驗，你必須有信心，“是的，這就是我們要去的地方。”

一旦你有了它，我們今天談論的一些東西就會更容易開始實施。但是，如果你沒有真正堅定地認為“這絕對是至關重要的，這就是它將為我們的業務帶來的東西”，或者“這就是它為什麼重要的原因”，那麼就很難做到這一點。我們經常看到這種情況。你知道，我們會有首席信息官和首席執行官來找我們，提出他們想要追求的改變，但這聽起來不錯，或者沿著那條路走下去可能會很好。然後他們開始沿著這條路走下去。一些供應商說，“嗯，這將花費我一些錢。你真的想這麼做嗎?”然後他們就說，“不，我不太確定。”接下來，你知道，你走到你的供應商社區，沒有那種信念，你被視為一個缺乏戰略，缺乏考慮的組織和個人。所以這就是我繼續回到的地方，你知道，你必須考慮這對你和你的業務有多重要。 And then we can start to work through some of the stuff that’s related to how do you get your organization onboard? How do you develop that messaging? Getting your vendor community- those things will start to fall in place so long as you really have that conviction around moving forward with the change.

WK:好的，明確的信念，對你想要去的地方有一個清晰的願景，找出正確的部分，如何與你的供應商聯係，真正關注你的文化並接受變化。你還能想到別的嗎?

英國石油公司:是的。是的，這是個好問題。我想，你們知道，我們今天講了很多關於如何讓一個組織做好改變準備的最佳實踐的事情。這些都是我們看到的行之有效的原則和做法。我想說的最後一件事是為未來提供組織視角。你知道，當我們與正在經曆這些重大變革的零售組織合作時，我喜歡我們所做的事情之一是，當他們經曆這些變革時，他們確實開始看到它對組織的影響和好處。

你知道，我有一個最好的例子是，我們最近剛剛在一個采購組織現場，他們的采購團隊有大約50人。當我們開始研究他們現在都能使用的一些工具和東西時，你可以看到他們對如何以不同的方式思考如何管理他們的業務的興奮和熱情。這些人不得不梳理他們的客戶聯係單來找到供應商信息，他們不得不回答供應商的問題。你知道，當他們回顧這個過程時，他們肯定有一些參與，也有一些挑戰。但讓他們看到結果隻是進一步提醒我，需要為你的組織描繪願景，你正在著手的事情將產生這種類型的業務影響。從現在開始的四個月後，你會看到一天，你會有一個改進的業務流程，你會少花兩個小時跟蹤你的供應商，或者你會推動兩倍的銷售額，因為你不會因為不知道某些貨物在哪裏而陷入庫存困境。

這是一種為公司設定願景並執行願景的能力。但是，看著組織經曆這種變化並開始看到真正的影響是很有趣的，因為它絕對使他們能夠，你知道，利用他們一直非常擅長的事情。但同時也把它應用到他們可以做得更好的事情上。

WK:嗯，這是很棒的建議，一些很棒的觀察。如今這個年紀，你很少聽說名片單在20分鍾內被提到兩次。非常感謝你的寶貴時間。

英國石油公司:正確的。是的,當然。謝謝,沃倫。

WK:感謝收聽本期的“掌握零售遊戲”。你可以通過訪問spscommerce.com/podcast或訂閱大多數主要的播客流媒體服務來閱讀本播客的文本，查看節目筆記並收聽其他劇集。加入我們的下一集掌握零售遊戲，獲得更多在新零售環境中獲勝的技巧。

在那之前，我是沃倫·納普。